OJT任せの人材育成が企業を滅ぼす

あるラーメン屋でご飯を食べていた時の話。カウンターの向こう側に入ったばかりだとすぐ分かる、人の良さそうな50歳前後の新人店員がいる。その他ベテラン店員が2名。

夜のピーク時だったので、忙しく動き回る2人のベテラン店員に対し、年齢が一回りも上と思われる新人は申し訳なさそうに、何も出来ずに突っ立っている。スープ係なのか、ご飯モノや定食を出した直後にスープだけを出している。

ベテラン社員は忙しさのあまり殺気立つ。立ち位置が邪魔だったら不快な顔をしたり、スープがタイミング良く出てこないと、「ほらスープ!」と苛立ちながら小声でいう。新人はビクビクして、思うように動けない。

「この人1週間も持たないだろうなー」と思って数週間後にまた同じ店に行ってみたら、想像通り、辞めていました。

新人は甘やかせてはダメ。厳しく、苦労して覚えさた方が良い。

このラーメン屋の事例は少し極端かもしれませんが、これこそ日本の人材育成の基本的な考え方のように感じます。

丁寧な人材育成制度を作らず、人材育成はほぼ現場任せ。その大部分をOJTに頼っている。

もちろんOJTが悪いということをいっているのではありません。現場で実際の仕事を通じてスキルがつけられる。これほど効率的なものはない。

ただ多くの日本企業、特に非工場部門(ホワイトカラー)で、このOJTの仕組みがうまく機能しているように思えません。

ただでさえ、年々人が減らされ、疲弊している現場。OJTを担う先輩社員は

  • 今の自分の仕事をまわすことで精一杯。新人に対してOJTを行う時間が十分取れない。
  • 例え時間が取れたとしても、自分自身のOJTで先輩の背中を見ながら、苦労をして仕事を覚えたので、あまり細い指導はしない。
  • いや指導しないのではなく、分かりやすく仕事を教えるというトレーニングを受けていない為、指導できない。

結局、冒頭のラーメン屋さんと同じように、新しく入った社員はビクビクしながら、先輩に気を遣い、OJTが行われていく。

こんな精神状態で、新しいことを学べるのか。ある脳神経科学の研究※によると

恐怖心は、人から心理的なリソース(エネルギー)を大きく奪い、脳のワーキングメモリー(短い時間に心の中で情報を保持し,同時に処理する能力)や新しい情報を処理するところが機能しにくくなる。

と。つまり、恐怖心を抱かせた状態では、その恐怖をどう乗り切るかにエネルギーが費やされ、新しい知識が覚える余裕は生まれないといいます。

「最近の若者は根気が足りない」という声をよく聞きますが、人が余るほどいて、現場に余裕があった数十年前と今では時代が全く違います。

日本人のみならず、これから外国人社員をどんどん採用していかないと人手が足りない状況を考えると、この「甘やかせてはダメ。厳しく、苦労して覚えさた方が良い。」的な考え方では、海外の優秀な人材は日本企業で働こうとまず思わないでしょう。

数ヶ月前に、日本を代表するグローバル企業であるユニクロさんがこんな記事を書かれてしまいました。

Everyone has some form of PTSD’: Former Uniqlo employees describe toxic bullying culture'Everyone has some form of PTSD’: Former Uniqlo employees describe toxic bullying culture
(みんな何らかの心的外傷後ストレス障害を抱えている:ユニクロの元従業員が語る有毒なイジメ文化)

ちょっと調査したところ、少なくてもオーストラリアでは事実から大きく逸れている記事ではなさそうです。もちろんこれは企業文化の話ですが、

「1分で7枚のシャツを畳む方法」まで記載されている、超細分化された巨大な手続き集(SOP)

を既に疲弊している現場でOJTを通じて覚えなければいけない悲鳴。人材育成が現場の店舗で追いついていない現実が大きく伝わってきます。

ではどうしたら良いのか?過去このトピックで色々と記事を書いてきましたが、最近こうした問題の研究が進んだのか、非常に面白い本を何冊か読みましたので、次回以降の記事で紹介していきたいと思います。

※ Richard Boyatzis, "Neuroscience and Leadership: The Promise of Insights," Ivey Business Journal, January/February 2011

「教え方の神」に学ぶ、生徒の集中力を掴みづつける技

Yiorgos_Allayannis20年弱前、アメリカにMBA(経営学修士)留学した時に、「教え方の神」と呼ばれるファイナンスの教授がいた。

授業時間は90分。クラスが始まる数分前に、コーヒーを持ちながらフラフラと入ってきて、雑談しているうちに、催眠術にでもかけられたかのように、どんどん深い集中状態に入っていく。そしてその集中力は一瞬たりとも切れない。

「はい。今回のdiscussionは終わり。」と言われて、一気に現実に引き戻され、「もう90分経ったのか?」と驚く。あまりにも過集中の状態が続いていたので、終わった後、ドーっと脳が疲れる。

心理的安全性のない職場ではイノベーションは起きない

psychological_safety「社内での学び、イノベーション、成長を促す環境を作るには、リーダーはまず、fear (恐怖心)を従業員から取り除くことからはじめなければいけない。」
- Amy C. Edmondson (ハーバード・ビジネス・スクール教授)

もう20年以上も前の話になりますが、銀行員としてキャリアを始めた頃、教育の意味であえてやられていたんでしょうけど、鬼軍曹みたいな先輩がいて、何をしても、とにかく怒る。「何故出来ないのか?」と詰められても、目の前で威圧されては考えなど出てくるわけはない。結局黙って申し訳なさそうなオーラを出し、嵐が過ぎ去るのを待っていました。

帰国子女の苦悩

帰国子女の苦悩帰国子女はグローバルミーティングなどで、日本人とネイティブとの間に入り、双方のbridge的な役割を期待されますが、それが機能しているケースが少ないように感じます。

Bridgeになるどころか逆にネイティブのように振る舞ってしまい、周りの日本人を置いていってしまっているケースの方が多い。以前あるグローバル企業に勤める日本人が

「せっかく英語によるミーティングが良いスピードで進んでいて、しっかりと参加できていたのに、帰国子女の人が入った瞬間、話すスピードが一気に上がり置いていかれてしまう。」

ダメ出しではなく「良い出し」のススメ

positive reinforcement「良い出し(positive reinforcement)」という言葉はご存知でしょうか。「ダメ出し(negative reinforcement)」は部下や生徒などが望ましくない行動を取った瞬間にそれを指摘し、改めさせるために行うものに対して、「良い出し」は望ましい行動を取った瞬間にそれを指摘し、継続的にその望ましい行動を促すために行うもの。

ちょっとイメージしづらいと思うので具体的に書くと、「ダメ出し」は「ほら、そうやったらダメでしょう。こうしなさい!」と注意をするのに対し、「良い出し」は「今の**(具体的な行動)、とてもいいね!その調子で続けてね。」という伝える行為。

根回しが何故日本人に必要なのか、ちゃんと説明しよう

nemawashi2"Nemawashi is cheating!”

根回し。これが何故必要なのか特に欧米人には分かりづらい。先日ある日本企業の東京本社にいる外国人駐在員と話していたら

「一部の人達(日本人同士)だけで事前に物事を決め、それをオープンにせず、決まっていないように装い、ミーティングを行う。これは明らかにcheatingだ!」

グローバル化した日本語

japanese_globalization以前「最も大切な英語表現」というタイトルのブログ記事で”Can you speak more slowly?”を何度でも伝える大切さについて書きました。相手の話す速度に自分が合わせるのではなく、自分が理解しやすい速度に相手を合わせさせるのがグローバルコミュニケーションにおいて最も大事だと。

先日ある日本大企業の人事の方から面白い話を聞きました。この会社。最近日本の大学を出た、日本語が話せる新卒の外国人を取り始めているといいます。

相手(自分)をコミュ障と思う前に考えるべきこと

communication_disorders私は企業でグローバル・コミュニケーション研修をしていますので、若手と話す機会が多いのですが、「実は私はコミュ障(コミュニケーション力に障害がある人)なんです」と打ち明けられるケースが少なくありません。

仕事以外でも打ち明けられるケースもあるところをみると、最近自分のことをコミュ障と思っている若い人が増えているような気がします。

しかし実際にそういう人と話してみると、問題なく普通にコミュニケーションをとれている。

顧客体験を上げる前に従業員エンゲージメントを上げよう

engaged_employee従業員エンゲージメント(Employee Engagement)という言葉をご存知でしょうか。米Forbes誌によると

従業員エンゲージメントとは従業員が企業やそのゴールに対して抱いている心理的なコミットメント

と定義しています。この従業員エンゲージメントの指標。ここ数年、外資系グローバル企業の中でhot topicになっており、従業員エンゲージメントスコアが前年に比べて大きく落ちた部署や、他の国に比べて低く出た場合、その原因を探って欲しいと、私のような外部ファシリテーターを雇い、ワークショップを行い、その原因を究明し、このスコアをいかにあげていくべきか、トップマネージメントは真剣に考えています。

危機意識、Creativity、チームビルディングを同時に開発するワークショップ

Scenario Planningシナリオ・プランニングというワークショップはご存知でしょうか。

3年前に友人でスタイリッシュ・アイディアというコンサルティング会社を経営している新井宏征さんから教えていただいたもので、社内の人間を10〜30人集め、10年後に誰もが起こらないと思っているような突発的な出来事をみんなで出し合い、起こる確率は低いかもしれないが起こったら自社のビジネスに大きく影響する出来事を2つに絞るところから始めます。

例えば昨年外資系化学品会社のChange Management Training