優れた企業文化を作る方法

優れた企業文化「良いリーダーは部下の性格や個性など、より深く、個人レベルで知ろうとする。偉大なリーダーはもう一歩踏み込み、部下一人一人の価値観を学ぼうとする。そして自分の価値観と部下の価値観を共に話し合い、チームの価値観を作り上げていく。」
- The Leadership Challenge (James Kouzes, Barry Posner著)

優れた企業文化はどのように作っていけば良いのか。

「どんなに立派な経営理念や企業の価値観を掲げても、個々の従業員が自分の価値観を理解できていないと、あまり効果がない。」という話を前々回のブログで書きました。

自分の価値観を明確にする方法

自分の価値観を明確にする方法企業理念や価値観は明確に理解しているが、自分の価値観が分からない社員と企業理念や価値観は知らないが、自分の価値観を深く理解できている社員とではどちらの方が仕事に対するモチベーションや生産性が高く、離職率が低いか。

前回のブログ記事で、後者の社員の方がperformance levelが圧倒的に高いという話を紹介しました。

しかし、DISKやMBTIなど社員の性格判断や特徴を捉えるテストはあるものの、個々の価値観まで踏み込んだテストはなかなか見つからない。

企業理念、価値観が浸透しない意外な理由

経営理念 ミッション ビジョン バリュー「誠実であり続ける」「変革への情熱を抱く」、「未来を描く」、「ともに生み出す」。

上記4つを企業の価値観に掲げているのはどちらの会社だと思いますか?

2015年の不正会計事件で上場廃止直前まで追い込まれた東芝です。

経営理念(ミッション)、ビジョン、価値観(バリュー)。掲げるのは簡単ですが、浸透させるのは本当に難しい。浸透させるには何が必要か?

ベストな事業計画ではなく、情報共有システムが勝つ

Best Intelligence Wins2003年のイラク戦争。当時米統合特殊作戦コマンド司令官として着任したマククリスタル中将は当初、敵のテロ組織、アルカイダの動きを全く把握できなかったらしい。

PDCAのサイクル(現場や情報機関から情報を吸い上げる → 情報を分析、ターゲットを選定 → 計画を策定 → 計画の実行 → 実行後のレビュー)をどんなに早く回しても、敵の動きは常に一歩先をいっており、突入しても敵は既にいない。逆に奇襲攻撃をかけられたりする。

OJT任せの人材育成が企業を滅ぼす

あるラーメン屋でご飯を食べていた時の話。カウンターの向こう側に入ったばかりだとすぐ分かる、人の良さそうな50歳前後の新人店員がいる。その他ベテラン店員が2名。

夜のピーク時だったので、忙しく動き回る2人のベテラン店員に対し、年齢が一回りも上と思われる新人は申し訳なさそうに、何も出来ずに突っ立っている。スープ係なのか、ご飯モノや定食を出した直後にスープだけを出している。

「教え方の神」に学ぶ、生徒の集中力を掴みづつける技

Yiorgos_Allayannis20年弱前、アメリカにMBA(経営学修士)留学した時に、「教え方の神」と呼ばれるファイナンスの教授がいた。

授業時間は90分。クラスが始まる数分前に、コーヒーを持ちながらフラフラと入ってきて、雑談しているうちに、催眠術にでもかけられたかのように、どんどん深い集中状態に入っていく。そしてその集中力は一瞬たりとも切れない。

「はい。今回のdiscussionは終わり。」と言われて、一気に現実に引き戻され、「もう90分経ったのか?」と驚く。あまりにも過集中の状態が続いていたので、終わった後、ドーっと脳が疲れる。

心理的安全性のない職場ではイノベーションは起きない

psychological_safety「社内での学び、イノベーション、成長を促す環境を作るには、リーダーはまず、fear (恐怖心)を従業員から取り除くことからはじめなければいけない。」
- Amy C. Edmondson (ハーバード・ビジネス・スクール教授)

もう20年以上も前の話になりますが、銀行員としてキャリアを始めた頃、教育の意味であえてやられていたんでしょうけど、鬼軍曹みたいな先輩がいて、何をしても、とにかく怒る。「何故出来ないのか?」と詰められても、目の前で威圧されては考えなど出てくるわけはない。結局黙って申し訳なさそうなオーラを出し、嵐が過ぎ去るのを待っていました。

帰国子女の苦悩

帰国子女の苦悩帰国子女はグローバルミーティングなどで、日本人とネイティブとの間に入り、双方のbridge的な役割を期待されますが、それが機能しているケースが少ないように感じます。

Bridgeになるどころか逆にネイティブのように振る舞ってしまい、周りの日本人を置いていってしまっているケースの方が多い。以前あるグローバル企業に勤める日本人が

「せっかく英語によるミーティングが良いスピードで進んでいて、しっかりと参加できていたのに、帰国子女の人が入った瞬間、話すスピードが一気に上がり置いていかれてしまう。」

ダメ出しではなく「良い出し」のススメ

positive reinforcement「良い出し(positive reinforcement)」という言葉はご存知でしょうか。「ダメ出し(negative reinforcement)」は部下や生徒などが望ましくない行動を取った瞬間にそれを指摘し、改めさせるために行うものに対して、「良い出し」は望ましい行動を取った瞬間にそれを指摘し、継続的にその望ましい行動を促すために行うもの。

ちょっとイメージしづらいと思うので具体的に書くと、「ダメ出し」は「ほら、そうやったらダメでしょう。こうしなさい!」と注意をするのに対し、「良い出し」は「今の**(具体的な行動)、とてもいいね!その調子で続けてね。」という伝える行為。

根回しが何故日本人に必要なのか、ちゃんと説明しよう

nemawashi2"Nemawashi is cheating!”

根回し。これが何故必要なのか特に欧米人には分かりづらい。先日ある日本企業の東京本社にいる外国人駐在員と話していたら

「一部の人達(日本人同士)だけで事前に物事を決め、それをオープンにせず、決まっていないように装い、ミーティングを行う。これは明らかにcheatingだ!」