分からない単語や表現が出てきたり、内容で置いていかれそうになった瞬間、躊躇せず、その場で「ちょっと待って！」と止めて、理解するまでしっかりと確認作業をする

日本で日本語で行われている読書会と世界中で英語で行われるBook Clubのやり方を比較すると文化的な違いが良く出ていて面白い。

日本の読書会は事前に決められたテーマに対して、それぞれ参加者が紹介したい本を持っていき、紹介する形式で行われる。

以前「学生時代の自分に読ませたい本」というテーマで行った読書会に参加しましたが、参加者１０人くらい、それぞれテーマに沿った自分のお勧めの本を持って行き、２−３分プレゼンしていました。日本の読書会は自分が興味のあるテーマに対し、知らない本に出会える楽しみがあります。

「そもそも日本語でミーティングしても意見なんて言えないのに、英語で出来るはずはない。まずは日本語でDebateやDiscussionの訓練をしてから英語に移るべき」

企業の人材開発担当者に私が行っているGlobal Discussion Courseの話をすると、こう言われるケースが多い。これは100%確信を持って書いているわけではありませんが、私の考えは逆で

「日本ではオープンの場（利害関係者を一同に集めて）その場で問題解決していく文化がない。文化がない以上、日本語という言語に建設的なDiscussionを行う為に使用できる言葉が開発されてこなかったのではないか。」

"IT業界はずっとITのことしかやってこなかった人が多い。全く異なる分野（業界）の経験がないから従来の延長線上の発想しか出てこない。Creativeな発想は、異なる２つ以上の経験（点）が繋がらないと出てこない"
- スティーブ・ジョブズ

ちょうど今「オリジナリティとは何か？」について研究した本を読んでいますが、その中でちょっとした面白いデータを見つけちゃいました。これはミシガン州立大学の研究者達が、過去ノーベル賞を受賞した科学者達の趣味（Artistic Hobby）を調査して、それを元に「ノーベル賞を取る確率を上げる趣味TOP 5」と「そのオッズ（倍率）」を発表したもの。これは面白い！

Getzels-Jackson現象というのはご存知でしょうか。これは

トップが「イノベーションを起こそう！」と声を大にして組織内で叫んでも、実際にCreativeな発想を出した者、イノベーションに挑戦した者を罰する

という皮肉めいた現象で、最近読んだ「馬を飛ばそう」（Kevin Ashton著、原書：How to Fly a Horse ）という画期的な発明やアイデアが生まれるプロセスを研究した本の中に出てきた面白い話。

以前多く方々が苦手されている「仕事の前のSMALL TALK（雑談）は何故大事なのか」について、書きました。「Small talkは雑談ではなく、仕事の延長として考えるべき」と。

この話を欧米系グローバル企業でその主力製品のアジア・アフリカ部門のトップを務める友人（日本人）にした所、面白いことを言っていました。

出張に行くと必ず丸１日Play day（遊ぶ日）が用意されている。山登りに行ったり、クルージングに

前回記事「アイディアを出すのではなく、引き出すスキル」の続きです。ある程度英語でDiscussionが出来るようになると、コメント/アイディアは出せるようになるが、余程Creativeな人でない限り、常にアイディアは出て来ない。

特に難しい、よりCreativeな解決法が求められるミーティングで貢献していくには、人からアイディアを引き出すような質問が出来るスキルが求められます。では、どうやってこうしたスキルを開発するのか。

「何か問題が提示された時、すぐに解決案を探しに行ってしまう。人からアイディアを引き出す質問をどのように出したら良いか分からない」

弊社で現在企業向けに行っている８週間のGlobal Discussion Course。その場で物事が決まっていくグローバル・ミーティングでいかに発言・貢献していくかを学ぶコース。大体4-5週目から、議題に置いて行かれないようになり、意見も出せるようになってくる。ただ、ここで問題に突き当たる。

私がDiscussionをFacilitateしている内は面白いアイディアが出ててくるのですが、課題を与えてグループに分けて、Discussionをさせるとあまり面白いアイディアが出てこない。

私は今までoDesk (現Upwork)やFreelancer.com等世界中のフリーランサーたちに仕事を発注できるサイトを通じて、大小含めると50プロジェクト程度、計20ヵ国、150人以上のフリーランサーたちと仕事をしてきました。

いろいろと痛い経験をしましたが、こうした経験を通じて学んだこと。それは、「プロジェクトが成功するかどうか、その９割は人を選んだ段階で既に決着」しているということです。だから私は採用に関しては絶対に妥協しません。

優秀な現地タレントの離職率の高さに悩む日本企業向けに少しでもヒントになればとGlobal Talent Managementについてはじめた新連載の第３回目として今回は「最近１週間で、仕事の成果を認めたり、褒めたりしましたか ？」について書きたいと思います。

日本の大企業の管理職はとにかく部下を褒めない。自ら褒められて育てられてきていないからか。褒めたら調子に乗ると思っているのか。出来て当たり前。どんなに良い仕事をしても、必ずまだ出来ていない小さな穴を探し出し、そこを指摘するケースが多い。

「まだざっくりとしたアジェンダしか決まってないからアメリカ出張を延期しようと思うが、アメリカ人の同僚は『そんなの来てから考えればいいじゃん』という。どうしたら良いか？」

ある日本の大企業に勤める方からこう相談を受けました。「出張目的、解決したい課題は明確になっていますか？」と聞いたらなっているという。ただ、細かいミーティング日程の設定、ミーティング毎に何を決めるか、落とし所（結論）のイメージがまだ見えていないという。

Most people do not listen with the intent to understand; they listen with the intent to reply.
-Stephen R. Covey

ちょうど、１０年前、アメリカ在住の検事さんと仕事をしていて、ちょっとしたミス・コミュニケーションと不運が重なり、仕事を途中でキャンセルせざるを得なくなるという「事件」起きました。

当時の私の感覚からしてこの事件、こちらが全面的に悪いわけではなく、お互い様だから問題ないだろうと、キャンセルになった旨、メールを送ったら、すぐに電話が鳴った。かなり怒っている。やばい。。。